說到線束質量管理，粗略去網(wǎng)上搜了一下，資料不少，但想想本人還是不怎么屑于Ctrl C+V。所以還是根據(jù)自己的實踐經(jīng)歷，分享一些線束質量管理的心得，作為線束質量管理入門的了解。也算是對自己6年質量管理工作的小結吧。

 

一、質量發(fā)展歷程 

 

       工業(yè)革命之后，人類的生產(chǎn)力水平實現(xiàn)質的飛躍，很多產(chǎn)品實現(xiàn)了流水化作業(yè)，但是鑒于此時生產(chǎn)線比較低級，而且很多工藝主要還是手工操作，導致產(chǎn)生很多不合格品，這個時候怎么辦？人們想著我把不合格品挑出來就好了啊，雖然費時費力，但總歸看起來好像解決了燃眉之急。這就是人們對質量的初級認識:質量是挑選出來的。這種方式弊端在于質量成本高，而且無法真正預防和控制質量。 

 

       到了二戰(zhàn)前后，人們意識到，軍工產(chǎn)品的可靠性對部隊戰(zhàn)斗力至關重要，而為了保證產(chǎn)品質量穩(wěn)定性，開始運用統(tǒng)計學的方法實現(xiàn)過程控制。當時德國和美國在這方面尤為出色，事實也證明了德軍和美軍在戰(zhàn)爭中因此獲益匪淺。這是對質量的進一步認識:質量是制造出來的。許多企業(yè)通過加強過程預防控制，降低了檢查成本，提高了質量穩(wěn)定性。但這種方式管控起來比較復雜，而且成本也不低。 

 

       到了近代，隨著工業(yè)水平的飛速發(fā)展，人們對質量的研究越來越深入，發(fā)現(xiàn)很多質量問題其實是由于產(chǎn)品設計考慮不足導致的，又稱設計不穩(wěn)健。而且不僅如此，人們還發(fā)現(xiàn)影響產(chǎn)品質量的因素很多，除了產(chǎn)品設計制造這些直接過程以外，其他的間接過程，例如包裝運輸?shù)纫矔绊懏a(chǎn)品質量。所以提出了全面質量管理的概念。簡單來說就是:質量是策劃出來的。在產(chǎn)品開發(fā)初期，就應該進行跨部門合作，考慮所有影響產(chǎn)品質量的因素，對產(chǎn)品開發(fā)到交付所有過程進行科學有效的策劃，從而最大限度預防不合格品產(chǎn)生和流出。 

 

二、汽車線束為何要做全面質量管理 

 

       想要做好線束質量管理，首先要了解產(chǎn)品本身。總結來看，汽車線束有以下幾個特點: 

 

       1.產(chǎn)品比較復雜。汽車線束作為連接汽車所有用電設備的媒介，如果說汽油是汽車血液，發(fā)動機是大腦，那么線束就是神經(jīng)?；芈峰e綜復雜，子零件比較多，需要滿足和匹配所有用電設備的需求。

 

       2.開發(fā)周期長。從設計假設開始，線束需要經(jīng)歷回路拓撲圖設計，系統(tǒng)原理設計，3D2D，設計驗證等過程，周期長，而且受制于其他用電設備，設計改動非常頻繁。

 

       3.手工工藝占比較大?；旧纤芯€束廠生產(chǎn)模式大同小異，切線壓接可以實現(xiàn)一部分自動化，但是后面的組裝工序基本都是人工作業(yè)。 

 

       基于以上特點，線束產(chǎn)品從設計到制造，變化點非常多，而且人為因素的影響占較大比例，對質量管理提出了嚴峻挑戰(zhàn)。但也正因為如此，全面質量管理也就顯得更有必要性了。 

 

三、如何做好線束全面質量管理 

 

       要談全面質量管理的方法，首先不得不介紹一個概念:過程方法。我想很多從事質量管理的同學肯定不陌生，無論是ISO9000還是TS16949，還是VDA,所有的質量管理體系都是以過程方法為基礎。所謂過程方法，就是指為了有效的達成目標，將實現(xiàn)目標的過程進行分解，明確和量化每個過程的輸入輸出以及必要的控制條件，簡單來說，其實就是戴明環(huán)(PDCA)的一種實踐。事前策劃，執(zhí)行上可操作，過程中進行反饋和修正，確保目標達成。 

 

       回到線束全面質量管理上，這里我們以全新項目為例，其他小改和量產(chǎn)項目相對比較簡單，暫時不做詳細介紹。一個線束供應商項目啟動意味著全面質量管理啟動，千萬不要認為剛開始只是設計開發(fā)部門或者項目組的工作，質量工程師越早介入，越利于今后的工作開展。作為入門介紹，基于過程方法的概念，我把線束全面質量管理過程分為4個步驟:輸入，策劃，執(zhí)行和反饋，交付。 

 

       1.輸入:在拿到主機廠定點通知書后，線束供應商會進行一個項目kickoff的會議，需要公司所有關聯(lián)部門的參與。目的主要是向公司內(nèi)部宣貫項目的背景，以及主機廠的要求。請注意，這個時候質量工程師必須要向項目經(jīng)理明確主機廠詳細和具體的要求，比如產(chǎn)品的標準，交付的要求等等，因為接下來要作為先期質量策劃(APQP)的輸入。輸入如果不明確，會導致整個項目質量管理過程偏差，很有可能無法達成客戶的預期。作為線束來說，有幾個關鍵的輸入，包括整車開發(fā)計劃，DFMEA，產(chǎn)品spec，壓接斷面要求，以及與客戶簽訂的技術開發(fā)協(xié)議和質量協(xié)議的要求。

 

       2.策劃:明確輸入后，質量工程師需要與項目經(jīng)理合作，共同完成APQP的制定。APQP概括來說主要分為設計開發(fā)，設計驗證，過程開發(fā)，過程驗證四大塊，主要針對項目啟動到量產(chǎn)進行過程分解，每個子過程明確輸入輸出，以及時間節(jié)點，當然，所有的子計劃都是基于主機廠開發(fā)計劃作為大前提。所以在制定時間上要為自己預留一定的空間，避免突發(fā)事件對客戶項目交付節(jié)點產(chǎn)生影響。一個好的APQP既要充分考慮客戶需求，也要結合公司的具體情況，如果確實有疑問或者不明確的點，及時與客戶協(xié)商，盡量把問題和風險報在前面。

 

       作為質量管理而言，要把質量控制的手段貫穿于整個APQP，比如適當設定產(chǎn)品審核的頻率，通過線束的全尺寸檢查和拆解檢查，驗證產(chǎn)品與設計的一致性。通過DFMEA驗證產(chǎn)品設計的質量穩(wěn)健程度，從質量控制的角度，去挑戰(zhàn)設計開發(fā)的策略。 

 

       說到這里，不得不提質量歷史，一個質量卓越的線束供應商，一定有一份詳細的質量歷史數(shù)據(jù)，囊括了過往出現(xiàn)過的質量問題，并詳細分析了每個問題的根本原因，以及如何規(guī)避的措施。線束產(chǎn)品的復雜性，注定了質量歷史的重要性，從設計驗證開始，質量工程師就應該結合質量歷史，不斷地挑戰(zhàn)設計工程師，把質量風險扼殺在搖籃中。舉個很多線束供應商比較容易忽視的例子，比如交叉回路的壓接點設置，很多設計工程師都會按照設計要求，統(tǒng)一按規(guī)定的間距處理，這個時候作為質量工程師，你發(fā)現(xiàn)質量歷史曾經(jīng)記錄過一個問題，某個線束分支因為屬于運動部位，剛好有兩個壓接點相鄰，結果出現(xiàn)了一例行駛過程中兩個壓接點互相接觸導致短路的質量問題。那么你就應該挑戰(zhàn)設計工程師，是否在設計過程中充分考慮運動部位的特殊性，并加大壓接點設置間距。 

 

       3.執(zhí)行和反饋:計劃做的再好，沒有好的執(zhí)行也是徒勞。如何監(jiān)督和確保各個部門按照既定計劃，不折不扣的執(zhí)行APQP各項交付，也是質量工程師的重要工作。對線束而言，有兩個比較容易出問題的點。第一是設計問題解決的徹底性，新項目投產(chǎn)前期，線束問題是所有零件中最多的，很多設計工程師解決問題往往會比較片面，表面上看單個問題是關閉了，但設計工程師有沒有對問題進行橫向展開，對其他有類似風險的問題提前進行設計優(yōu)化，才能判斷問題有沒有徹底解決。第二是過程驗證階段，工藝工程師往往會忽略DFMEA。通常DFMEA大部分風險都可以通過設計規(guī)避，但也有少部分風險，產(chǎn)品設計是沒有辦法完全規(guī)避的，這個時候就需要過程設計去彌補。比如同色配列的問題，有些連接器pin腳很多，設計沒辦法實現(xiàn)所有pin腳的電線都用不同的顏色，一定會存在同樣顏色的電線，這個時候需要工藝工程師從插端子作業(yè)的預防以及電檢的特殊設定，規(guī)避同色線誤配的風險。 

 

       除了執(zhí)行以外，項目推進過程肯定會有各種各樣的突發(fā)狀況，需要臨時變通，并反饋到APQP上，進行必要的修正。 

 

       4.交付:所有前面的工作，都是為了達到客戶滿意的交付。包括合格產(chǎn)品的交付，問題解決的交付，節(jié)點的PPAP交付，PSW的交付等等。我認為做好前面的工作，對客戶的交付是水到渠成的事情。這里我想提一點，除了對客戶的交付，其實對線束供應商自身的交付也是非常重要的。我所說的對自身的交付，是從質量管理的角度出發(fā)，匯總項目推進過程中出現(xiàn)的問題，這里不僅僅指產(chǎn)品質量問題，還包括有沒有資料交付的問題，與客戶配合溝通的問題等等，雖然看起來好像是項目經(jīng)理的工作，但質量工程師應該監(jiān)督以及協(xié)助其完成。這也是全面質量管理的意義所在。